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重庆移动:客服中心的知识管理主题建设模式探索

时间:2014-01-23

背景

中国通信行业的运营商们正面临着一场日益激烈的挑战:一方面是来自于全业务运营时代的市场竞争,一方面是来自于客户需求和预期的只增不减。“扩大市场,保有客户”成为了运营商们高举的大旗,复杂和多样的产品、频繁多变的营销活动、全面优秀的支撑网络和高质有效的客户服务成为了“扩大市场,保有客户”的关键手段。

在业务日益增加、服务要求不断提高的情况下,如何快速学习复杂多变的业务产品、满足多样的服务需求、提升客户满意度和提炼积累服务经验,成为了重庆移动客服中心面临的难题。重庆移动客服中心重新审视内部管理体系,梳理运营管理和质量管理两条主线,找到了影响客户满意度提升的主要症结所在:

1)人员设置与业务客户发展不匹配:面对业务拓展多样化和客户发展规模化,人员控制零增长导致有限的客服人员需要掌握大量的业务产品知识和服务技能,往往无法在短时间熟悉其内容,服务质量无法得到保证;

2)产品知识库不客户化:呼叫中心的客服人员通过学习产品知识库来掌握必要的业务知识为客户解答疑问,然而产品知识资料的内容来源于移动公司相关部门流转的文件,用语较为专业,缺乏面向客户,通俗易懂的解答内容;

3)人员流失导致知识流失:客服中心作为人力密集型组织,员工群体具有年龄偏低、文化偏低、流动性高的特点,优秀服务经验通常随着员工的离职而流失,缺乏有效的沉淀和传承手段,从而阻碍了服务质量的全面提升;

形成“以知识为体、以联动为纲、以系统为用”的知识管理体系

针对上面提出的3方面问题,重庆移动客服中心运用SECI知识循环管理理论,引入蓝凌公司的知识之轮、知识成熟度评估及多种管理工具。通过五个阶段的规划实施,最终孵化出包括“业务模块化”、“岗位联动管理平台”、“最佳经验”等在内的六大主题项目。


通过积累试点阶段各项成果及大量的经验,形成“以知识为体、以联动为纲、以系统为用”的知识管理运营体系,发布知识管理规范,拟定知识管理职责说明书,将实践中使用的工具显性化、丰富化。


三大知识管理主题工作

 为了科学评判知识管理项目的落地效果,工作小组在35个一线客服班组中,抽选出各项指标处于同一水平的8个班组(共计200人)进行试点实验。具体做法是将8个班组平分为两个小队(A队、B队),其中一队(A队)将进行知识管理实验,而另一队(B队)仍按原有管理标准和原理流程执行,3个月后对比两小队的指标变化情况,为评估知识管理落地效果提供参考依据。

主题工作之一:业务模块化  知识标准化

为了改变依靠客户的业务品牌开展分层服务的现状,重庆移动客服中心项目组着手进行业务模块化试点。简单来说,业务模块化即是指从业务复杂程度、受理系统操作步骤、服务通话时长及一次性解决率等角度,对客服中心人工可受理的所有业务进行划分和归类,同时从工龄、技能、员工星级等角度对一线客服代表进行层级划分,进而寻找不同属性业务与服务人员的最佳匹配。

项目组对2007年上半年整体通话时长进行统计分析发现,神州行和动感地带品牌的业务中约有70%的服务在80秒内完结,意味着这类业务相对简单,服务步骤可标准化,可以考虑将这类业务流程进行拆分,简单的业务流程由首层技能要求相对较低的客服代表队列承接,复杂的业务流程由二线技能较高的客服代表队列承接。

在以上总体思路框架下,项目组进行了为期半年的业务模块化实验,主要内容概括如下:

`对1000余种人工受理业务进行业务属性划分和归类,制定业务转接标准化体系

`对A队100名一线客服代表进行技能认证和层级划分,制定业务模块化人员管理和进出模式

`对30余项生产运营管理指标进行梳理,制定业务模块化指标监控、绩效考核和评估体系

`对支撑系统进行优化和改造,制定业务模块化系统支撑的最优化方案

通过近半年的试点实验,将A队的各项生产运营指标与B队进行对比分析后发现,A队不仅各项生产运营指标有显著提升,其员工培训成本较B队降低30%以上,更可贵的是员工满意度和客户满意度实现了双提升。领导小组综合评估试点效果后,决定全面推广业务模块化模式,将业务模块化覆盖至中心所有700余名一线客服代表的服务流程中,将原有客服代表划分为首层、二线、专席多个队列,按照业务难易及生命周期匹配人员服务队列。

主题工作之二:服务设计 隐性知识显性化

呼叫中心的客服代表们为客户提供服务时,能否在控制服务成本的同时又为客户提供高质有效的服务呢?2008年起,重庆移动客服中心品质保障部组建了“服务设计”子项目,旨在探索“客户问题背后的问题”(Question Behind Question,QBQ),结合业务资料进行话术服务设计,为客户提供针对性的服务。整个项目内容包括“寻找服务标杆”、“录音行为分析”、“SPSD正向行为分析”、“最佳经验申报”及“话术服务设计”,并以WIKI论坛的方式搭建服务设计平台。

服务设计项目针对A队组员进行试点实验,开展“30日攻坚”活动。例如选取客户来电咨询量高且通话时长较长的业务,利用寻找服务标杆、录音行为分析、头脑风暴、中段研讨会等形式,搜集QBQ、确定最佳话术、制定FAQ集和针对性培训等。经过为期30日的活动攻坚,A队组员的通话均长较B队下降1.6秒,服务一次性解决率上涨0.4%,效果显著。

主题工作之三:岗位联动  全生命周期的知识管理

客服中心原有知识库只是一个为了服务客户的业务知识库;为了适应越来越高效复杂的知识服务,必须建设一个包括知识来源、知识跟踪、知识应用、知识失效等全生命周期的管理模式。对此重庆移动客服中心进行了“岗位联动”子项目试点。

岗位联动项目组利用A队进行试点实验,通过建立贯穿业务管理、品质管理、前台督导、培训管理、一线客服代表多岗位的工作联动机制,实现对业务知识接收、上线、应用、更新和沉淀全过程的闭环管理。岗位联动的优势在于多岗位协同管理业务知识,将知识活水源源不断地注入生产运营管理中,延长知识管理流程,实现优秀隐性知识的挖掘、共享和沉淀,从而节省员工培训成本,避免因人员流失带来的知识流失。

信息资源整合:重点建设统一的产品知识中心,汇集所有产品知识相关内容的体系管理;

业务流程整合:加强知识库内容建设的不同流程运转整合,包括知识上线管理、经验反馈流程、知识找茬流程等等;

人员整合:根据业务模块划分,强化前后台人员的整合,改变以往单纯依赖后台人员管理知识库的局面,转向客服中心所有人员管理知识库的思路,即前台人员参与业务脚本的制作,后台人员参与知识库应用的跟踪;

支撑工具平台:建设加强岗位联动的IT应用平台,有效监控岗位联动的效果。

案例

手机OA办公系统

蓝凌软件