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三九医药:知识管理的“初夜”:在线知识“花园”

时间:2014-01-23

走进三九医药股份有限公司的大楼,人们的视线很难不被电梯中、走廊上、以及各办公室里一幅幅崭新的KT宣传板吸引,每块宣传板都介绍一个不同的主题,比如“贺卡系统”、“案例管理”、“工作总结”、“项目协作”等等;在不同的部门,KT板上介绍的内容也相应贴合该部门的业务工作,比如在人事部门,就贴有“文件管理”、“培训系统”“人事档案系统”等,鲜明的色彩和简洁的功能介绍字句让人一目了然。

“这是我们用来告诉员工如何使用KM系统的海报。”三九医药KM项目小组的牵头人,企业管理部部长郭欣向本报记者不无得意地介绍说。根据系统的统计,自系统上线半年以来,每天都要访问系统的员工人数达到了75%。

“在我们看来,三九医药这个项目,最有可能成为中国真正的知识管理案例。”为三九医药KM项目承担开发的深圳蓝凌管理咨询支持系统有限公司号称是“国内目前在KM实践最多的知识管理专业服务商”,其常务副总经理徐霞在接收本报记者采访时一再强调。在IBM推广知识管理的“成功案例”中,三九名列首位。

选择OA作为切入点

1999年,三九集团董事长赵新先在上海《财富》全球论坛上提出:“三九要建设成为国际一流的知识型企业。”他认为,三九从1986年投建500万元的校办企业发展到如今近千种产品,总资产200个亿的大型综合制药集团,其转变与知识的积累和创新密不可分。对于三九而言,国内“老大”的地位已经不能满足它的胃口,它憧憬着加入竞争更为激烈的国际市场,寻找新的利润增长点。

2001年,三九为销售专门成立的全资子公司??三九医药贸易公司在普华永道的建议下,建成了SAP的ERP系统。在三九医药内部,财务部门已经使用了金蝶的财务软件,人事部也建立了人力资源管理系统,供应部使用采购和库存系管理系统。然而,这些系统之间数据不能交互,管理界面和管理方式也相差很大。

三九面临的另一个问题是:当初推行的“部门能撤能立、干部能上能下”虽然极大地提高了组织工作效率,但部门、人员的频繁更迭客观上给知识沉淀和交流造成一定困难,许多员工在本岗位上刚刚积累了部分知识,尚来不及总结就面临新的工作调动。

“公司没有从制度、文化上形成鼓励知识共享和创新的体系,管理长期处于低水平重复运作状态。”郭欣在他的清华MBA毕业论文中这样描写在使用KM系统以前公司的情况:“员工之间缺乏有效的沟通工具和管理工具,公司办公交流使用邮件系统,信息存贮在员工各自电脑中,无法实现知识共享和提升;岗位案例和工作资料以纸文档形式在各部门文件柜中封存,难以及时查阅,经常出现业务有交叉的部门做重复工作现象。业务流程依然采用传统的纸文件形式传送。”

三九最初是想建设一个有效的内部事务平台,它选择了OA作为实施知识管理的切入点。“办公自动化系统技术实现难度不高,实效性强,影响广泛,易使知识管理变革深入人心。”郭欣说。

2001年10月,在三九工作达十年之久的郭欣牵头在三九医药范围内成立了KM项目小组。成员除了必要的IT技术人员外,三九共20个部门由部门领导各指定一到两位非常了解部门情况的负责人,组成30人的跨部门项目小组。项目小组前后用了2个月时间考察了深圳华为、赛格三星、珠海格力空调等多家企业,最后选择了三九医贸公司知识管理系统的合作伙伴蓝凌。“我和郭欣只谈了半个小时就拍板了。”徐霞回忆说。

2002年1月15日,三九与蓝凌签定了63个工作日的合同,用IBM的Lotus Notes系统来构建知识管理平台,其目的除了满足办公自动化的需要,还希望实现知识的沉淀和共享。既为决策提供参考和依据,同时也整合人事管理和财务管理等。

与公司业务紧密结合

2002年2月-3月,项目小组用30个工作日为KM系统的设计开发作了一项至关重要的工作:内部需求调研。他们给各个部门花半天时间看知识管理工具的演示版,同时确定每个部门的工作流程,认真分析员工对系统设计的需求,切合公司现实情况,分析哪些流程是合理的,哪些是不合理的,并把不合理的流程上报公司领导层请求更改。对涉及多个部门的工作,组员先集体讨论,然后确定流程。

“我们意识到,一旦因为工作习惯改变令使用者产生厌烦、抵触情绪,其后果将是灾难性的。因此,我们尽量将每个人的管理思想和工作习惯融入系统之中,在各部门领导签字确认后再进行下一步技术开发。”

内部需求调研前后一共进行了三轮,记者看到三次的调研报告,每份都达上百页,非常详细地描述了各部门的工作任务和流程。可以看出,需求调研本身就是一次“润物细无声”式的流程改造。

同时,项目小组在公司的刊物上展开KM专题讨论,鼓励员工发表意见。公司电梯、走廊都张贴了宣传KM理念和项目进展情况的海报。

沟通工作取得了明显的效果。“许多同事和我们见面的第一句话就是:KM系统什么时候上线?”郭欣笑着回忆说。

4月,项目小组在需求调研结果的基础上开始系统设计和开发。

三九的目标很明确:要把KM系统建设成为公司业务门户。据郭欣介绍,三九KM系统设计的原则是:如实描述工作需求;便于用户理解和操作;数据兼容;系统可扩展。

7月,系统进入测试和培训阶段。8月,系统正式起用。

由于之前进行了详尽的各部门业务流程调研,系统的功能与各部门的业务结合非常紧密。各功能模块以部门为单位进行管理,如:“培训考试”面向全体员工开放,但是管理工作由人事部门进行;“资料库”为每个部门设立电子文件柜,但是归档借阅任务授权信息中心执行。原KM小组成员在系统上线时被指定为各模块应用专家。

KM系统通过几个机制基本照顾了企业的需求,包括:权限控制机制??不同层级、不同部门的员工看到的内容有所区别;检索机制??员工可以根据需求检索所需要的文件;授权机制??员工可以远程决定自己的文档有哪些人可以阅读。特别值得一提的是,系统创新了“催办机制”,即每个员工进入自己的界面后,在右上角有一个明显的“待办事宜”提醒,把系统中35个模块里需要他处理的事情都提取出来,极大地提高了管理效率。

郭欣向记者介绍,系统35个模块分成三大类:第一类是知识沉淀部分,包括计划总结、案例管理、培训考试等模块,目的是提炼岗位知识,将各人头脑中的隐形知识转化为显形知识,为后来的员工提供借鉴;第二类是工作管理部分,包括会议管理、计划管理、内部招聘等模块,目的是提高员工当前的办公效率;第三类是文化社区部分,包括新闻发布、员工信息、论坛等模块,目的是培养企业文化,创造和谐的工作氛围。

“35个模块中,我们先开放了最常用最便于操作的10-15个模块,避免大家面对繁杂的界面产生无所适从的感觉;之后视使用情况逐步开放更多的功能。”

只是知识管理的第一步

郭欣向记者解释,目前KM系统的目标是“三化”:工作量化——为员工绩效考评提供数据参考;制度固化——使公司管理和业务有章可循;流程优化??减少不必要的工作环节。

郭欣举例说,以往的出差审批流程是:提出申请??部门负责人审批??主管副总审批——通知申请人 执行,由于程序繁琐,加上各级审批人可能出差或不在岗位上,往往需要四五天;而现在使用KM系统,程序简化为:申请??部门负责人审批??报主管副总备案,同时通知申请人 执行,而且全部走系统,当天就可以完成。

另外,各个项目小组的成员可以通过系统跨越时间和地域的界限,讨论项目进展情况。新入职的员工可以直接访问公司知识库,了解企业历史,熟悉本岗位前任留下的工作经验,大大降低了培训成本。

由系统自动统计的数据表明,员工访问系统的高峰在上午10点到11点,下午3点到4点这两个时段,正是工作最繁忙的时候,可见系统与业务的结合相当紧密。而知识文档的积累也从系统刚上线时的每月112篇提高到2003年2月的267篇,对于一个员工总数不到300人的企业而言,可以算是一个令人满意的开始。数据表明,KM系统的使用,每月为公司节省了10045元的办公成本。

当然,对于知识管理而言,最重要的是员工是否能主动将自己的“隐形”知识贡献出来,这需要公司制度和文化的双重保证。“我们正在与人事部门交涉,希望以系统统计出来的工作量作为员工绩效考评的依据。”

郭欣坦言,三九只是走了知识管理的第一步。

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